John Allies가 등장하는 Open Innovation as a Service

혁신 자본의 이번 에피소드에서

진행자 Ray Chohan이 Strategic Allies Ltd.의 John Allies를 인터뷰합니다. Ray와 John은 "서비스로서의 개방형 혁신"이 혁신 수명 주기를 향상시킬 수 있는 방법에 대해 논의합니다. 혁신 파트너를 찾는 데 사용할 수 있는 도구, 기술 및 전략 혁신 파트너십을 통해 성장하는 방법.

들어라.

에피소드 하이라이트

• 비즈니스 네트워크를 사용하여 혁신 파트너를 개발하는 방식이 어떻게 변경되었는지
• "서비스형 개방형 혁신"을 통해 혁신 수명 주기를 개선하는 방법
• 혁신 파트너를 찾는 데 사용할 수 있는 도구, 기술 및 전략
• 혁신 파트너십을 통해 성장하는 방법
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전문가

에피소드 스크립트

레이 초한: Innovation Capital에 오신 것을 환영합니다, John. 약간 온화한 금요일 오후 영국에서 이 대화를 나누게 되어 기쁩니다. 그리고 John, 나는 당신이 어떻게 멋진 혁신의 세계, 개방형 혁신에 도달하게 되었는지에 대한 배경 이야기를 시작하고 싶습니다. 짓고 계셨던 것 같아요 현재 조직인 Strategic Allies, 2006년부터. 15년 이상 - 무대를 설정하고 배경 이야기를 듣는 것이 좋을 것입니다. 그런 다음 거기에서 갈 수 있습니다.

존 동맹: 확실히, 와우. 시간이 좀 걸렸습니다. 그래서 저는 재료 및 재료 과학 측정 학위를 받았고 그 후에 MBA를 한 것 같습니다. 그리고 주로 영업 역할을 맡았습니다. 그리고 나는 더 강한 단어를 사용하기 위해 아마도 라이센싱 전문가가되었습니다. 라이센싱에 참여했습니다. 기본적으로 저는 스마트 기술을 보유한 소규모 회사에서 일했습니다. 그리고 그 당시 이 회사들은 정말 현금이 부족했습니다. 우리가 할 수 있는 유일한 방법은 라이선스를 부여하는 것이었습니다. 그래서 저는 두 개의 소규모 회사와 함께 시작하여 그들의 기술을 주로 미국, 그 다음에는 아시아, 그리고 측면으로는 유럽으로 향하는 세 번째 경로로 라이센스했습니다. 그래서 한동안 영업, 의약품 허가/기술 역할을 정말 이해하게 되었습니다. 그리고 98년에 회사에 입사했습니다. 언제였을까요? 그것은 PAX 기술 이전이라고 불렸습니다. 그리고 기본적으로 그들은 지금 우리가 된 것입니다. 그게 98년이었군요. 그리고 저는 우리의 배경을 20세기의 마지막 2005년까지 거슬러 올라갈 수 있다고 생각합니다. 그래서 저는 PAX와 함께 일하기 시작했고 PAX는 미국 회사에 인수되었습니다. 나는 몇 년 동안 머물렀다가 Strategic Allies Limited를 떠났고, 당신이 말했듯이 2006년에서 XNUMX년 사이에 우리는 스스로를 SAL(말하기가 훨씬 더 쉽습니다)이라고 부릅니다.

레이 : 흥미 롭군. 당신이 PAX를 언급했을 때 당신은 저를 기억의 길로 데려갔습니다. 훌륭한 여정이었던 나의 마지막 조직, Data Monitor라는 훌륭한 회사, 우리는 기술 이전 커뮤니티에 인텔리전스를 제공할 상당히 강력한 팀을 구성했습니다. Nesta와 같은 그룹을 기억하십니까? 그 이름이 종을 울리나요? 그들은 2008년에 "quangos"라고 불렸습니다. 이러한 조직 중 일부는 의미가 있고 훌륭한 작업을 수행합니다. 그리고 저는 수년에 걸쳐 상황이 많이 발전하는 것을 보았습니다. 바라건대 올바른 방향으로 말입니다. 하지만 흥미로운 사실은 기업가가 사업을 시작할 때 시장에서 무엇을 보았습니까? 다른 사람을 위해 일할 때? 라이선스 역할 내에서? 당신이 느꼈던 갭의 관점에서 당신은 무엇을 발견 했습니까? 충족되지 않은 요구 사항이 보이거나 기회가 보이기 때문에 내 회사를 시작하려고 합니다., SAL을 시작하게 된 계기가 된 비효율성은 무엇이었습니까?

존: 그래서 저는 여러분이 아시는 것 같지 않습니다. 그것은 고전적인 경우처럼 들리지만, 그렇지 않은 경우 인생은 거의 그렇지 않습니다. 그들에게 일어난 일은 내가 PAX에서 일하고 있다는 것입니다. 우리는 큰 미국 회사에 인수되었는데 그 미국 회사는 당시 PAX에서 운영하던 것과는 매우 다른 모델을 가지고 있었습니다. 2001년경 닷컴 붕괴, 기억나세요? 나는 우리가 시장이 완전히 무너지기 전에 진행된 마지막 거래라고 생각합니다. 그래서 결과적으로 거래가 성사되자마자 미국의 대기업들은 우리를 완전히 무시하고 자신들의 사업을 창출하거나 강화하는 데 몰두했습니다. 그래서 우리는 계속할 수 있었습니다. 그러나 XNUMX~XNUMX년 후 미국 회사가 들어왔고 그들은 우리가 그들의 매우 훌륭하지만 매우 미국적인 모델을 유럽에 채택하기를 원했습니다. 그리고 그것은 결코 작동하지 않을 것입니다. 아주 아주 다른 모델이었습니다. 자세한 내용은 다루지 않겠지만 훨씬 더 주니어 주식 시장을 기반으로 했습니다. 그래서 Pink Sheets와 그런 종류의 회사는 당시 유럽의 영국에는 존재하지 않았습니다. 그래서 우리는 일종의 경로를 따라 계속했고 나는 기본적으로 방금 떠났습니다. 잠시 쉬어야겠다고 생각했습니다. 그리고 나서 제 전 동료가 말했습니다. 존, 우리 다시 시작하는 게 어때? 솔직히 말해서 다른 일을 할 준비가 되었다고 느꼈던 것은 문자 그대로 그 불꽃이었습니다. 그리고 저는 생각했습니다. 글쎄요, 왜 안되죠? 미국 회사가 이제 이전 회사를 다른 경로로 인도하려는 경우 기존 고객이 많고 우리가 구축할 수 있는 개발 중인 시장이 있습니다. 그래서 나는 그것이 그것의 기원이라고 생각합니다. 그래서 이 자리를 보고 바로 갔습니다. 누군가가 무언가를 말하고 당신이 생각하는 경우가 종종 있는 하나의 대화와 함께 도착한 일련의 상황이었습니다. 당신이 그것을 가지고 달릴 수 있다고 생각하는 무언가로 그것을 만들 때까지 당신은 그것을 몇 번 돌립니다. 그런 다음 시작합니다.

레이 : 흥미로운 점은 오늘 이 대화를 나누기 전에 전화를 걸기 전에 몇 가지 조사를 하고 있었고 오래된 노트북에서 오래된 폴더를 뒤지고 있었습니다. 개방형 혁신, 기술 이전 및 기술 스카우팅에 대한 전체 대화 때문이었습니다. 얼마나 많은 보고서를 다운로드하고 복사하여 데크에 붙여넣었거나 회사에 제출하여 모두가 이야기하고 토론하게 만들었는지 셀 수 없을 정도입니다. 그리고 우리는 운이 좋게도 다양한 산업 분야에서 해당 커뮤니티에 서비스를 제공할 수 있습니다. 그리고 저에게는 진흙 속에 갇혀 있는 것처럼 느껴지는 시기가 있었습니다. 예, 우리는 실제로 진행되지 않습니다. 하지만 수치를 보면 저는 항상 낙관적이고 천성적으로 낙관적입니다. 그리고 2016년 이후의 현재 상황에 대한 귀하의 감각을 알고 싶습니다. Ark 인베스트라는 조직을 운영하는 Cathie Wood. 그 이름이 종을 울리면 파괴적 혁신에만 집중하는 선도적인 헤지펀드입니다. 그리고 최근에 몇 가지 훌륭한 작품이 있었습니다. 제 생각에는 Azeem Azhar의 작품이 하나 있습니다. 라는 책을 냈습니다. 기하급수적 시대. 아직 확인하지 않으셨다면 적극 추천합니다. 그리고 Peter Diamandis와 함께 한 몇 가지 다른 작품. 그는 라는 작품을 완성했습니다. 미래는 당신이 생각하는 것보다 빠릅니다. 그리고 Cathie가 한 일, 그녀가 2015주 전에 나온 곳, Greg Reed, Peter Diamandis가 그의 작품 중 일부로 한 일을 보면 모두 XNUMX년이 아마도 이 킥스타트일 수 있는 기하급수적 시대와 연결됩니다. XNUMX~XNUMX개의 기술이 모두 보폭의 정점에 도달했거나... 보폭의 정점에 도달하지 못했지만 동시에 보폭에 도달했습니다. 그래서 블록체인 AI... 합성 생물학, 그 아래 기계 학습, 로봇 공학-우리는 잠재적으로 특별한 패러다임에 진입하고 있는 것 같습니다. 그리고 우리는 현재 기술에 대한 가치 평가와 자신감 측면에서 공공 및 민간 시장에서 그것을 보고 있습니다. 그래서 제 질문은 업계에서 기술, 스카우트, 개방형 혁신 및 견고한 프레임워크 구축에 대해 실제로 잘 실행되고 일관되게 실행되는 시점에 우리는 지금 어디에 있습니까? 지난 XNUMX~XNUMX년 동안 우리가 어디까지 발전했다고 생각하십니까?

존: 그래서 당신이 거기에서 이야기하고 있을 때, 나는 일종의 돌아가서 몇 가지에 대해 숙고하고 있었습니다. 그리고 엄청나게 변했다고 생각합니다. 저를 조금만 기쁘게 해주세요. 그리고 20년 전으로 돌아가는 것보다 20년 전으로 돌아가겠습니다. 그래서 XNUMX년 전에 우리는 이것을 하고 있었습니다. 그리고 우리는 영국에 본사를 두고 있었기 때문에 주로 영국에 기반을 둔 중간 규모의 회사에서 일하고 있었습니다. 그들은 소유자가 관리하는 회사인 경향이 있었습니다. 그리고 기본적으로 우리는 그들에게 다음 제품은 어디에서 오는가? 귀사의 다음 제품 차별화는 어디에서 오는 것입니까? 그리고 이 오너-매니저들은 매우 집중했습니다. 그들은 빠른 결정을 내립니다. 솔직히 말해서 바지에 약간 주름이 잡혔습니다. 그리고 그들은 내년보다 다음 분기에 더 집중했습니다. 그래서 우리는 우리가 가져올 수 있고 성사시킬 수 있는 제품 유통 계약을 찾고 있었습니다. 알다시피, 그것은 당신이 가질 수 있는 양질의 고객의 수에 있어서 일종의 자기 제한이었습니다. 그러나 당신이 한 사람들은 매우 빠르게 결정을 내리고 프로세스를 진행하는 경향이 있습니다.

그런 다음 개방형 혁신의 여명기에 가서 그것이 언제 시작되었는지 잘 모르겠습니다. 여전히 그것을 수용하지 않는 우리와 같은 사람들이 있기 때문입니다. 하지만 갑자기 대기업에서 소식을 듣기 시작했습니다. 개방형 혁신에 대한 Chesbro 등 그 회사들이 개념이 무엇인지 이해하는 데 오랜 시간이 걸렸습니다. Jasper는 매우 영리하다고 생각하지만 그는 자신의 깔때기 모델을 설명했고 로켓 과학이 아니었기 때문에 수백만 개의 모델을 보았습니다. 어쨌든 대부분의 더 나은 회사가하고있는 일입니다. 그러나 그것은 당신이 이야기하고 더 큰 회사들이 채택하도록 할 수 있는 모델이었습니다. 그리고 그들은 그렇게 했습니다. 하지만 아주 아주 천천히요. 그리고 2015년부터는 수렴 10년 전으로 돌아가면 세상을 바꾸는 유사한 기술이 있었을 것이기 때문입니다. 그리고 20년 전 세상을 변화시킨 유사한 기술이 있었습니다. 제 생각에는 가속도 그래프에 있었던 것 같습니다. 그러나 그것은 시간의 스냅샷이며 근본적인 변화가 진행되고 있습니다.

따라서 기술 스카우팅에 대해 이야기할 때 저는 항상 우리가 하는 일을 설명해야 합니다. 기술 스카우팅에 대해 이야기하기 때문에 종종 파트너 스카우트입니다. 대기업은 부서가 다양해도 분기 실적 등에 상당히 치중합니다. 파트너를 찾을 수 있는 곳을 탐색할 시간이 없는 경우가 많으며, 솔직히 말해서 대부분은 그렇지 않을 것입니다. 그렇게 잘하지 않습니다. 그래서 기술에 대해 이야기할 때 우리는 종종 제조 파트너, 기술을 다른 영역으로 가져갈 수 있는 사람, 기술을 약간 조정하여 더 좋게 만들 수 있는 사람을 찾습니다. 세상을 바꿀 기술에 대해 생각해보면 정말 좋습니다. 그러나 모든 산업에서 대부분의 변화는 단계적 변화가 아니라 점진적인 변화입니다. 그리고 저는 이러한 대규모 조직의 대부분이 다소 보수적이기 때문에 단계적 변화는 그들로부터 살아있는 일광을 두려워한다고 생각합니다. 증분은 그들이 원하는 방식입니다. 자, 어쩌면 때때로 그 증분이 다른 것보다 더 클 수도 있지만, 그것은 대기업들이 움직이는 방식인 경향이 있습니다.

레이 : 내 말은, 당신은 BCG 같은 곳에서 아주 많은 보고서를 보는데, 혁신 리더 게시하고 있으며 모두 변혁적 혁신에 대한 더 많은 베팅을 향한 추세로 이어지고 있습니다. 그리고 분명히 그것은 설문 조사 데이터입니다. 맞습니까? 그런데 현실은 분기별 목표가 있는 대형 공기업이라는 말씀이신가요? 현실을 직시하자, 그것은 여전히 ​​다수이고, 증분적이며, 아마도 어떤 인접 작업은 그것과 같지 않을 것입니다.

존: 따라서 우리는 제약에서 FMCG(빠르게 움직이는 소비재), 항공우주, 식품 및 베브에 이르기까지 우리가 일하는 모든 부문에 걸쳐 모든 부문에서 일합니다. 따라서 정의상 우리는 해당 부문의 전문가가 아닙니다. , 우리는 기술 또는 제조 파트너를 찾고 거래하는 데 전문가라고 생각합니다. 우리의 경험에 따르면 대기업은 대규모 단계 변화에 대한 욕구가 없습니다. 조직 내에서 선견지명이 있고 어떤 일이 일어날지 알 수 있고 진정으로 그것을 수용하기를 원하는 사람들을 얻을 수 있지만 그들은 내부적으로 그것을 팔려고 하는 정치적 문제를 안고 있습니다. 그리고 그것은 크고 큰 일입니다. 알다시피, 회사에 독단주의자가 필요한 큰 줄이 있습니까? 글쎄요, 그들은 그렇게 하기는 하지만, 어렵기 때문에 선택하는 다른 사람들만큼 독단적이지 않은 사람들의 말을 들어야 할 것입니다.

따라서 혁신은 다른 팩 크기입니다. 한 상자에 5000병이 아니라 XNUMX병인가요? 아니면 디지털 유체입니까? 유체를 디지털 라인으로 보내고 다시 나타나는 것입니까? XNUMX마일 떨어진 특별한 컵에 담겨있다? 공상 과학 소설처럼 들립니다. 하지만 입증되었습니다. 그런데 소비자 대상 제품으로 채택될까. 회사는 아마도 소비자가 인프라에 대한 준비가 되어 있다고 생각하지 않을 것입니다. 일반적으로 그들을 죽음에 이르게 하는 모든 법적 문제에 대한 준비가 되어 있지 않습니다.

레이 : 흥미로운. 따라서 스카우트 및 개방형 혁신을 위한 좋은 프레임워크를 실행하고 구축하는 프로세스에 중점을 둡니다. 이제 2022년으로 접어들면서, 그 과정에서 '좋음'은 어떤 모습일까요? 이를 위해 조직은 무엇을 갖추어야 합니까?

다시 말하지만, 지난 10년 동안 일반적인 용의자들이 혁신 레이더 구축, 내부 조정, 민주화를 위한 우수한 통신 프로토콜 확보, 더 많은 사람들의 참여에 대해 이야기하는 많은 내용을 발표했기 때문입니다. 그러나 귀하의 전문적인 의견으로는 이를 잘 수행하는 데 필요한 모범 사례의 상위 XNUMX~XNUMX개 기둥은 무엇입니까?

존: 우리가 어떤 대기업보다 일을 더 잘한다고 생각하기 때문에 저는 편파적일 것입니다. 그리고 그것이 제가 일반적으로 말하는 전부이기 때문입니다. 이것은 제가 혁신 책임자 앞에 서 있을 때 그들이 해야 할 일이 백만 가지에 달한다는 사실입니다. 한 가지 할 일이 있습니다. 혁신 이사님, 귀하의 도전을 받아들여 그 도전을 해결할 수 있는 잠재적인 기회를 찾아드리겠습니다.

이제 혁신 팀이 수행하기 가장 어려운 일 중 하나는 비즈니스 내에서 과제에 대한 이러한 설명을 찾는 것입니다. 제가 사업을 시작하고 여러분이 가진 모든 문제를 해결할 수 있다고 말할 수 있다면 약간의 농담입니다. 하지만 아시다시피 제가 회사에 들어가 도전을 받기 위해 여전히 구타와 오소리를 계속해야 한다고 말하면 많은 회사가 그렇지 않기 때문입니다. 그들은 다음 작은 단계보다 더 멀리 내다볼 비전이 없습니다. 다음 도전은 무엇입니까? 상당히 부정적으로 들립니다. 주변에 훌륭한 성공 사례가 있기 때문에 부정적이지 않습니다. 하지만 내부 팀의 출발점은 R&D든 마케팅이든 상관없이 도전 과제를 명확히 하고 부서로부터 동의를 얻는 것이라고 생각합니다. 이것이 우선순위 XNUMX순위이고, 이것이 우선순위 XNUMX순위입니다. 이제 이러한 솔루션을 찾는 방법은 무엇입니까? 일단 그렇게 하면 우리는 기술 스카우트 회사가 되고 특정한 방식으로 작업을 수행하며 다른 방식으로 작업을 수행하는 다른 기술 스카우팅 회사가 있습니다. 그리고 내부 팀은 작업을 수행하는 방식이 다를 것입니다. 그리고 예산이 무한하다면, 제가 알기로 결코 그렇지 않은 일이지만, 만약 그렇다면 해결책이 어디에서 나올지 정말 모르기 때문에 모든 옵션을 사용하게 될 것입니다.

어려운 기술 문제에 대한 솔루션을 찾으라는 요청을 받으면 건초더미에서 바늘을 찾거나 고객의 제안을 차별화할 수 있는 기술 또는 파트너를 찾고 있다고 가정합니다. 마켓으로. 우리가 그 중 하나를 찾고 있다면 내부 팀이 이미 내부적으로, 공급업체 네트워크에서, 그리고 아마 여러분도 조금 더 멀리 살펴보았다고 가정합니다. 그래서 우리가 그 도전을 받으면 힘든 일입니다. 그리고 그것이 우리가 원하는 것입니다. 우리는 그 힘든 도전을 원합니다. 해결책을 찾기 위해 최선을 다하겠습니다. 그러나 예산이 무제한이라면 모든 곳을 살펴보고 있을 것입니다.

레이 : 그리고 난이도 측면에서 어려운 부분이 어디 있다고 보십니까?

때로는 비즈니스 모델을 변환하는 것이 더 어려울 수 있습니다. 따라서 이는 향상된 배포 또는 외부 상업 파트너에 의해서만 수행될 수 있습니다. 또는 결과를 경제적으로 실행 가능하고 확장 가능하게 만들기 위해 x 재료를 40% 더 가볍게 만들어야 하는 실제 어려운 재료 과학 문제일 수 있습니다. '덜 도전적이다'에서 '이건 정말 어렵다'까지 등급을 매긴다면, 당신의 세상은 어떤 모습일까요?

존: 그래서 저는 그 질문을 판단하는 것이 아닙니다. 하지만 여러분이 살펴보기 전까지는 절대 알 수 없습니다. 당신은 정말로 모릅니다. 그래서, 당신이 준 두 가지 예, Ray, 우리는 지금 작업 중입니다.

우리는 지금 하고 있는 일과 별개로 새로운 제품 포트폴리오를 구축하려는 회사에서 일하고 있습니다. 따라서 그들은 시장에서 역사가 없으며 우리는 그들이 공식화하는 데 도움을 줄 개발 파트너를 찾고 있으며 국제적으로 전 세계적으로 배포하는 데 도움을 줄 제조 파트너를 찾고 있습니다. 꽤 비즈니스 모델 문제입니다. 동시에 우리는 3D 히터 형성을 생산할 수 있는 그래핀 제조 공정을 찾고 있습니다. 그래서 그래핀에 대해 언급할 때 힘든 재료라면 모두 흥분하고 처음에 생각했던 것보다 더 어려운 도전이라는 것을 깨닫습니다. 두 고객 모두에게 매우 매우 어렵고 구체적인 기술적인 문제가 있습니다. 그게 어렵다거나 쉽다고 말할 수는 없습니다. 나가기 전에는 알 수 없기 때문입니다. 그것은 발견의 여정입니다.

우리는 기술 파트너 스카우팅에 대해 약간 다른 견해를 가지고 있다고 생각합니다. 데이터베이스가 있고 모든 스크래핑을 수행하고 모든 네트워킹을 수행한다는 사실입니다. 하지만 우리의 초점은 사람들과 대화하는 것입니다. 매우 사람 중심적입니다. 그래서 우리는 그들만의 네트워크를 가진 전 세계 약 1,500명의 사람들과 접촉할 수 있었고, 그 사람들을 파헤치고 대화를 나누기 시작했습니다. 그리고 데이터베이스를 볼 때보다 인간과 대화할 때 훨씬 더 풍부한 대화를 할 때까지 상황이 나타납니다. 당신이 이야기해야 할 사람들, 아시아에 있는 이 사람과 이야기해야 합니다. 핀란드에 있는 이 사람들과 이야기해야 합니다. 그렇게 함으로써, 그 과정을 거치고 참여함으로써, 놀랍습니다. 첫 주 안에 무언가를 달성할 수 있습니다. 또는 약간 더 간단하다고 생각되는 프로젝트는 XNUMX개월이 걸릴 수 있습니다.

솔직히 말해서 일관성이 없고 클라이언트가 처리하기가 상당히 어렵더라도 기술 스카우트에게는 그것이 도전입니다. 그것이 비즈니스의 흥미로운 부분입니다. 상업적으로 실행 가능하지 않은 기술은 쓸모가 없기 때문입니다. 따라서 기술적, 상업적, 문화적 측면 모두를 고객에게 맞춰야 합니다. 알고 나면 퍼즐 조각의 균형을 맞추기 위해 고객은 가치 있다고 생각하는 것을 제시할 수 있습니다. , 당신에게서 오는 것입니다. 개인사정입니다~말씀드리지않겠습니다 추천 초기 단계에 있지만 기술 스카우트가 이것을 찾았습니다. 상업적으로 작업을 수행했으며 기술적으로나 문화적으로 올바른 영역에 있는 것 같습니다. 자, 한번 보세요. 또 무엇을 알아야 합니까? 그것이 의심할 여지 없이 우리 팀에 동기를 부여하는 것입니다.

레이 : John, "문화적으로" 짐을 풀 수 있습니까? 흥미로운 벡터처럼 들리기 때문입니다. 그래서, 당신이 그 단어를 언급했을 때, 그것은 문화적으로 정렬되어야 합니다, 당신은 구체적으로 무엇을 의미합니까?

존: 따라서 FMCG 클라이언트의 문제를 해결하는 스마트 기술을 발견하면 문화적으로 회사 규모의 작은 쪽에서 처리하는 경향이 있습니다. 그래서 학술 및 기술 기관, 네, 하지만 스타트업이죠. SME는 아마도 큰 영역일 것입니다. 왜냐하면 전 세계적으로 SME 유형의 회사는 더 혁신적이고 종종 고객이 제공할 수 있는 시장에 대한 접근성이 부족하기 때문입니다.

따라서 훌륭한 기술을 보유한 중소기업을 찾으면 이상적으로 맞는 대기업이 될 것입니다. 그러나 그들은 다른 언어를 사용합니다. 하나는 다른 하나에게 자신의 비밀을 밝히고 싶지 않거나 하나는 다른 하나를 두려워, 나는 그 단어를 사용하고 있습니다. 올바른 용어로 그들은 꽤 무서워합니다. 작은 회사는 큰 회사가 (잘못) 청소부에게 데려갈까봐 두려워할 것입니다. 그래서 거기에는 문화적 부적합이 있습니다. 그들은 심지어 그들이 가지고 있지 않을 수도 있는 다른 언어를 구사합니다. 작은 회사는 회사가 말하지 않고 대기업은 합니다. 그래서, 오해의 좋은 기회가 있고, 그것은 다시 그 문화적 문제를 지렛대 삼습니다. 재정적 측면이 있고보고 측면이 있습니다. 그래서 저는 문화가 상업적이거나 기술적인 것이 아닌 모든 것을 포괄하는 것이라고 생각합니다.

레이 : 좋아요. 예를 들어, 50,000피트의 개요에서 재료 과학 도전과제를 살펴보면 일반적으로 프로세스가 종단 간 어떻게 보입니까?

존: 따라서 좋은 고객이 있으면 좋은 고객은 자신이 원하는 것을 알고 있습니다. 항상 그런 것은 아닙니다. 다른 고객이 원하는 것이 무엇인지 알고 있을 수 있습니다. 이 경우 워크숍을 통해 고객과 함께 작업하거나 몇 번의 대화를 통해 약간 개선해야 합니다. 너무 집중하지 않습니다. 너무 집중하고 싶지 않습니다. 나는 당신이 찾고 있는 혜택에 집중할 필요가 있다고 생각하지만 대안에 대해 개방적입니다.

사양을 받으면 한 페이지 검색을 다시 작성할 것입니다. 이는 상당한 도전입니다. 한 페이지에 엄청나게 많은 정보를 얻을 수 없습니다. 매우 큰 커뮤니티와 다양하고 이질적인 커뮤니티에 참여할 수 있을 만큼 충분히 광범위하게 만들어야 합니다. 하지만 그 한 페이지 안에는 약간의 세부 정보가 있어야 합니다. 너무 복잡하면 사람들이 이것을 읽고 당신이 찾고 있는 것을 실제로 이해하지 못할 것이기 때문입니다. 따라서 광범위해야 하지만 거기에 좋은 세부 사항이 있어야 합니다.

그 한 페이지 검색은 기밀이 아닌 단어로 가득 차 있으므로 광범위하게 공유할 수 있습니다. 그러나 우리는 고객이 누구인지 절대 공개하지 않습니다. 그것은 항상 기밀입니다. 종종 우리는 이해관계자에게 민감한 문제를 다루고 있습니다. 그리고 우리가 클라이언트의 이름을 여기에 넣고 싶지 않은 다른 이유(예: 기대 관리 등)가 있습니다.

검색 결과가 복구되면 전 세계 1,500명의 사용자에게 전달됩니다. 사람들이 있는 것의 단점은 그들이 키워드처럼 반응하지 않고 즉시 읽고 생각하는 데 약간의 시간이 걸린다는 것입니다. 자, 내가 아는 사람은 누구입니까? 그래서 그들은 그들의 네트워크에 들어갑니다. 그래서 우리가 무언가를 다시 보기 시작하기까지 XNUMX~XNUMX주가 걸릴 수 있습니다. 많은 사람들이 일종의 추측을 되돌립니다. 왜냐하면 그것은 꽤 오랜 시간이 걸리기 때문입니다. 우리는 그 시간에 엄지 손가락을 만지작 거리며 거기에 앉아 있지 않습니다. 우리가하는 일은 지식 데이터베이스를 조사하는 것입니다. 왜냐하면 우리는 항상 전 세계의 신생 기업 및 중소기업, 기관 및 학계와 대화하고 있기 때문입니다. 모든 분야에서 일어나는 일에 대한 지식 데이터베이스 구축. 그리고 가치 있는 기술이나 파트너 자질을 갖춘 회사. 그래서 우리는 그것에 들어갈 것입니다.

그리고 우리는 낮은 매달린 과일이라고 부르는 것에 대해 이야기를 시작할 것입니다. 우리가 그 검색을 다시 보낸 사람들 중 일부에게 가서 이야기해야 합니까? 그들이 그 분야에서 많은 일을 한다는 것을 알고 있습니까? 그래서 우리는 전화를 들고 이 사람들과 이야기를 나눕니다. 그래서 그것은 낮은 매달린 과일을 찾기를 희망하지만 약간의 벤치마킹도 하고 있습니다. 거기에 있는 것을 벤치마킹하기 시작했습니다.

그래서 XNUMX~XNUMX주가 지나면 우리 네트워크에서 들어오는 프로젝트를 받기 시작합니다. 그래서 누군가는 핀란드에 있는 한 남자가 당신이 무언가를 찾고 있다고 말했습니다. 저는 헬싱키에 기반을 둔 이 회사를 가지고 있고 이것이 우리가 하고 있는 일입니다. 그것은 프로젝트로 들어올 것이고, 우리는 이것을 사용하고 지난 XNUMX~XNUMX주 동안 구축한 벤치마크에 대해 필터링할 것입니다. 그리고 다시 검색에 대해 필터링합니다. 그리고 그것이 그렇게 삭감된다면 우리는 그들과 직접 대화를 나눌 것입니다. 그리고 우리는 그들에게 좀 더 자세히 물어볼 것입니다.

그것이 잘리면 우리는 고객에게 이것이 당신이 정말로 알아야 할 사항이며 당신이 찾고 있는 XNUMX개 포인트 중 XNUMX개에 도달하는 것 같다고 말하는 두 페이지 분량의 문서를 보낼 것입니다. 자, 또 무엇을 알아야 합니까? 그리고 우리가 하는 모든 일이 기밀이기 때문에; 우리는 중개자 역할을 합니다.

그래서 클라이언트가 우리에게 질문을 하면 우리는 프로젝트에 가서 그 질문을 합니다. 그리고 우리는 결국 올바른 기밀 유지 조항에 따라 두 당사자를 하나로 모으기를 분명히 희망하면서 중간에서 행동합니다. 그러나 그 중간 기간 동안 우리는 고객이 숨길 수 있는 일종의 기밀 베일 역할을 합니다.

그래서 우리는 들어오는 10개의 프로젝트마다 먼저 조사합니다. 그래서 다시 검색이 작성되고 10~10주 후에 우리 네트워크에 나가서 들어오는 XNUMX개의 프로젝트마다 프로젝트를 받기 시작합니다. 경험적으로 XNUMX개는 첫 번째 필터 수준에서 제거할 수 있으므로 검색 사양에 맞지 않습니다.

고객은 기밀 정보를 검색하지 않고 필터로 사용하여 XNUMX개를 할인할 수 있다고 고객이 말했습니다. world는 이메일이나 전화로 직접 연락을 취할 것입니다. 그래서 우리는 그것을 할 수 있는 언어 능력을 가지고 있습니다. 그리고 우리는 그들에게 다른 질문들, 더 부드러운 질문들을 할 것입니다. 좋아, 기술은 작동하지만 다른 누구와 함께 작업하고 있습니까? 팀은 누구입니까? 기술 준비 수준은 무엇입니까? 현재의 상업적 상황 또는 필요한 투자는 무엇입니까?

잠재적인 거래를 성사시키는 다른 모든 측면은 통과하기 때문에 그 세 가지가 아마도 하나로 귀결될 것입니다. 하나는 우리가 고객에게 보내는 것입니다. 그리고 우리는 몇 가지 피드백을 찾습니다. 클라이언트가 그것에 대해 생각하는 동안 우리는 프로세스를 통해 오는 또 다른 것을 보낼 것입니다. 아시다시피 그것은 정기적으로 10개 중 XNUMX개를 제공하는 프로세스입니다. 그래서 우리는 고객이 볼 수 있고 외부에서 들어온 다른 기회와 비교하여 판단할 수 있는 기회의 포트폴리오를 구축하려고 노력합니다. 내부적으로 생성된 다른 솔루션이나 프로젝트도 마찬가지입니다. 그래서 우리는 그들이 모두 함께 관리하도록 도울 수 있습니다. 따라서 매우 상호작용적입니다.

하지만 우리가 시도하고 하는 것 중 하나는 많은 사람들과 대화하는 경우 시간이 많이 걸린다는 것입니다. 대기업은 그렇지 않습니다. 중소기업과 대화하는 데 능숙하지 않습니다. 그리고 많은 경우에 그들은 그들이 찾고 있는 것을 공개하고 싶지 않고 그것이 민감할 수 있다고 생각하여 무언가를 찾기 위해 세상에 나가고 싶지 않습니다. 그래서 우리가 하려고 하는 것은 그 과정을 관리하고 처음에는 클라이언트와 거리를 두어 우리가 다리 작업을 하는 것입니다. 그리고 결국 우리가 그들에게 좋은 기회를 가져다주기 시작할 때 그들이 개입해야 할 때입니다. 그들은 결정을 내릴 수 있는 유일한 사람들입니다. 따라서 그들은 그 시점에 개입해야 합니다. 그런 다음 5, 6, 7, 8, 9번의 기회에 걸쳐 그들과 협력하여 최고의 기회를 필터링하고 하루가 끝날 때 거래를 성사시키기를 바랍니다. 그것은 먼 길입니다. 15,000m의 긴 헬리콥터 샷입니다.

레이 : 훌륭합니다. 가끔은 디테일이 많을수록 좋습니다. 그리고 벤치마킹을 다루는 영역에 대해 언급하셨는데요, 좀 더 자세히 설명해 주시겠습니까? 리그에서 내부 벤치마킹을 할 때 벤치는 무엇을 의미합니까? 그것은 외부 전문가 네트워크의 일부입니까?

존: 예, 우리는 SAL에서 15년 이상 이 일을 해왔고 저와 공동 책임자 사이에서 거의 30년 동안 이 일을 해왔기 때문에 팀 내에서 다양한 분야에 걸쳐 꽤 좋은 지식을 쌓았습니다. 내가 말했듯이 우리는 모든 분야의 전문가가 아니며 그럴 수도 없습니다. 그러나 우리는 좋은 배경 지식을 쌓았습니다. 우리는 또한 해당 분야의 전문가인 일련의 동료를 보유하고 있습니다. 따라서 우리가 검색을 할 때, 예를 들어 음료 부문에서 우리는 먼저 동료를 불러들일 것입니다. 그들은 우리의 지식이 최신 상태인지 확인하는 데 도움을 줄 것입니다. 그러나 이전에 다른 음료 검색에 대해 이야기했던 사람들과 이야기를 나누면 그들이 당시에 무엇을 가지고 있었는지, 어디로 이동했는지, 개발되었는지, 채택되었는지를 알아낼 수 있습니다. 길가에 떨어졌습니까? 그들은 지금 무엇을 하고 있습니까? 따라서 그렇게 함으로써 새로운 프로젝트가 들어왔을 때의 기초를 형성하는 부문과 해당 부문 내 기술 또는 파트너 수준에 대한 좋은 그림을 아주 빨리 얻을 수 있습니다. 그 벤치마크 수준을 초과합니까, 아니면 미달합니까? 그것이 우리가 하는 곳입니다.

레이 : 알겠습니다. 이것은 유용합니다. 따라서 그것은 분명히 여러분의 내부 팀과 약 1,500명의 연락처로 구성된 방대한 전문가 네트워크의 혼합입니다. 그들은 병렬로 작업하여 그들의 네트워크에 접근합니다.

우리가 때때로 마주치는 PreScouter라는 조직이 있습니다. 본질적으로 유사한 유형의 방법론입니까?

존: 아니요, 그렇게 생각하지 않습니다. 실제로 PreScouter는 네트워크가 전문가로 가득 차 있다고 생각합니다. 우리는 반드시 전문가가 아닙니다. 따라서 벤치마킹을 도와줄 동료가 있습니다. 그들은 1,500과 별개입니다. 우리는 그들을 스마트하고 연결된 사람들이라고 부릅니다. 그리고 그것이 그들이 누구인지 설명하는 좋은 방법이라고 생각합니다. 그들은 똑똑합니다. 왜냐하면 그들은 연결되어야 하기 때문입니다. 그것이 가장 중요한 것입니다. 그래서 그들은 중소기업이나 그룹의 대표가 될 것입니다. 산업 그룹의 책임자가 있을 것입니다. VC, 기술 컨설턴트 또는 기술 이전 인력이 있을 것입니다. 그래서 그 지역에서 활동하는 사람들이 있을 것입니다. 그러나 우리에게 중요한 것은 그들 각자가 두 개 이상의 부문을 감독한다는 것입니다. 그래서 우리는 그 1,500명 중에서 의료 전문가를 원하지 않습니다. 우리는 식음료 분야의 전문가를 원하지 않습니다. 우리는 우리가 사랑하고 신뢰하는 동료들이 있습니다. 기회가 종종 있는 곳이기 때문에 우리는 그 사람들이 부문 전반을 볼 수 있기를 바랍니다. 아시다시피 수의학에서 의료 분야로 가져올 수 있는 무언가를 볼 수 있습니다. 그 반대의 경우 우리가 그런 식으로 찾을 수 있는 다양한 과도기적 기술을 볼 수 있습니다. 따라서 그 사람들이 전문가가 아니라 똑똑하고 개방적이라는 것이 중요합니다. 개방형 혁신 문구가 떠오를 것 같습니다. 가능한 한 많은 사람들과 개방적이고 참여해야 합니다. 우리가 매우 광범위한 산업 스펙트럼을 다루고 있음을 의미합니다.

레이 : 그 흥미 롭군요. 따라서 본질적으로 3,000명의 외부 네트워크는 사고 방식에 따라 네트워크의 네트워크이기 때문에 인접한 사고에 탁월합니다.

존: 3000이 아니라고 인접한 생각? 1,500 곱하기 1,500입니다.

레이 : 와우.

존: 그래서 그들이 모두 활동적이라면 환상적일 것입니다. 그래서 저는 그런 주장을 하는 것이 아닙니다. 그러나 이론상으로는 그것이 무엇인지 알고 있습니다. 그 이하입니다. 그리고 우리는 매우 활동적이고 정기적으로 우리와 매우 밀접하게 관련된 사람들이 있고, 좀 더 휴면 상태인 사람들도 있습니다.

레이 : 그리고 경제 모델 측면에서 그 인센티브 구조가 동료들에게 어떻게 작용합니까? 분명히 FTE와 가족의 일부가 정규직이 될 것입니다. GLG 또는 AlphaSights와 유사한 모델을 따르나요? 본질적으로 전문가 네트워크이고 시간별로 모델이라고 합니다. 그들과 시간을 보내고 인터뷰한 다음 이를 문서에 입력하려고 합니까?

존: 아니, 꽤 하이브리드라고 생각한다. 기억하세요, 이 네트워크는 80년대에 시작되었습니다. 그리고 80년대에 그 자리에 있었던 사람들이 여전히 우리와 함께 있습니다. 그러나 매우 역동적인 환경입니다. 그래서 우리는 항상 그 네트워크에서 사람들을 얻고 잃습니다. 매우 역동적이지만 그들이 돈을 받는 방식은 비즈니스 모델에서 서비스에 대한 요금을 청구하지만 약간의 성공 수수료가 있습니다. 그리고 거래가 성사되면 성공 수수료를 받습니다. 그리고 우리는 그 첫 접촉을 우리에게 가져온 (보통) 한 사람과 그것을 공유합니다.

그래서 1,500명의 사람들이 있다고 상상할 수 있습니다. 그들 중 상당수는 우리에게서 아무것도 배운 적이 없습니다. 그래서 그들은 왜 그것을 하는가? 나는 그 질문을 몇 번이나 스스로에게 던졌습니다. 나는 그것이 그들이 사람들의 유형이라고 생각합니다. 그들은 참여하기를 원합니다. 우리는 참여하고 싶어하고, 새로운 것을 찾고 싶어하고, 전 세계에서 떠오르고 발전한 두 개의 멋진 회사와 대화하고 그들이 더 성장할 수 있도록 돕고 싶어하는 사람들과 함께 일하고 싶습니다. 그래서 우리는 그들이 성공했을 때 그들 중 소수를 보상할 것입니다. 그러나 나는 또한 그들 중 많은 사람들이 그들 자신의 거래를 할 것이라고 생각합니다. 따라서 그들은 이미 거래를 성사시킨 회사를 우리에게 데려올 것입니다. 그것은 저와 관련이 없으며 제 비즈니스 모델의 일부가 아닙니다. 그것이 그들의 비즈니스 모델이고 그들은 그 쪽에서 거래를 시작할 수 있습니다. 따라서 모든 기술 이전, 기술 스카우트, 혁신 환경은 역동적이어야 합니다. 그리고 상업적인 측면과 기술적인 측면을 모두 생각해야 합니다. 그리고 그들은 매우 깊게 얽혀 있지만 작동하려면 다양한 모델에 개방적이어야 합니다. 유연해야 합니다. 단일 모델에 모두 적합한 프로세스가 아닙니다.

레이 : 흥미롭군요. 감사합니다. 저는 이 공간이 매력적이라고 ​​생각하기 때문에 몇 시간 동안 이 모델에 대해 이야기할 수 있습니다. 분명히 여기 PatSnap의 세상은 순전히 소프트웨어에서 나옵니다. 따라서 우리도 파트너와 같습니다. 본질적으로 우리가 온라인 검색 플랫폼인 위치를 설명하는 모델이며 이것이 상호 보완적이기를 바랍니다.

존: 네, 우리는 분명히 당신을 많이 사용합니다, 레이. 그리고 우리는 그것이 계속되기를 바랍니다. 그리고 최근 PatSnap에 대규모 투자가 이루어졌습니다..

레이 : 예 바로 그 거예요. 그래서 우리는 생태계의 그 부분에서 놀고 있지만 한 영역은 흥미롭습니다. 저는 방금 마찰과 투명성에 대한 도전을 생각했습니다. 왜 지금은 그렇게 되어야 하는지 이해하지만 앞으로는 바뀌길 바랍니다.

그래서, 당신은 이 전체 부분을 언급했습니다. 처음에 클라이언트가 어디에 있습니까? 그들은 NDA하에 있습니다. 공급 측은 그들이 누구인지 모릅니다. 분명히 여러분은 사려 깊고 매우 명확한 방식으로 그 커뮤니케이션을 중재하려고 합니다. 그러나 규모가 큰 회사가 개방되어 있고 예, X 회사이고 우리는 초콜릿 제조 분야에서 거대하다고 말할 수 있는 프레임워크가 없기 때문에 거기에 일부 문제가 있다고 말하는 것이 공평합니까? 물론 당신은 우리가 누구인지 알고 있습니다. 이것이 우리가 가장 많이 판매하는 다크 초콜릿의 한 SKU 내 기능 식품 공간에서 우리가 하고 있는 일입니다. RG는 블록체인, 연합 데이터룸, 암호화된 진실과 같습니다. 이제 우리가 잠재적으로 양측이 더 개방적인 시대에 접어들고 그 통신을 빠르게 추적하고 확장하여 더 효율적으로 만들 수 있다고 생각하십니까? 당신이 설명하는 그 모델 때문에 왜 그렇게 되어야 하는지 이해합니다. 진창에 갇혀 있는 것과 같은 일을 완전히 수행합니다. 마치 우리가 지금 기술을 가지고 있는 것처럼 암호화와 블록체인을 통해 진실과 타임스탬프의 기계를 가능하게 할 수 있습니다.

내 말은, 나는 여기서 약간 푸른 하늘을 말하고 있다는 것을 안다. 그러나 우리가 시장에서 보고 있는 것은 기술 용어와 NFT 주변의 모든 사용 사례 및 특허 내의 많은 것들을 구성하고 있습니다. 그렇다면 이 공간을 실제로 가능하게 하는 잠재적인 미래가 모델을 확장하고 발전시키는 데 도움이 될 것이라고 생각하십니까?

존: 아마도. 내 말은, 확실히 어떤 회사들은 그들이 찾고 있는 것에 대해 개방적이라는 것입니다. 하지만 그들이 찾고 있는 민감한 사항, 제조 문제, 지속 가능성 문제 또는 변경된 법률이 있는 경우 신속하게 해결책을 찾아야 하는 경우에는 공개하지 않습니다. 그것에 대해 공개하지 않을 것입니다. 그것이 그들이 우리에게 오는 곳입니다. 그리고 우리는 이해관계자의 가치를 보호하는 기밀 방패 역할을 합니다.

그러나 기업들은 여전히 ​​나가서 우리가 생분해성 수지를 찾고 있고 생분해성 광택제를 찾고 있다고 말하고 있습니다. 많은 기업들이 그것에 대해 꽤 공개적으로 말하고 있습니다. 그들이 보고 있다는 사실이 그들에게 잘 반영되기 때문이고, 그들이 밖에서 보고 있다는 사실이 그들에게 잘 반영되고 있기 때문입니다. 나는 당신이 말하는 기술 측면까지 함께 갈 것이라고 생각합니다. 그리고 당신이 언급한 모든 기술은 훌륭하고 작동합니다. 하지만 기술 스카우팅 세계에 많은 AI가 들어오고 있습니다. 결국 평가하고 판단할 사람이 필요합니다. 그리고 우리가 교체되기 전까지는 그 사람이 그 결정을 내릴 수 있는 자리가 항상 있을 것입니다. 그래서 기술이 와서 도움이 될 것이라고 생각합니다. 그리고 연결을 만드는 데 도움이 되는 모든 것. 그리고 이것이 가장 중요한 것입니다. 똑똑하고 기술에 정통하며 상업에 정통한 연결입니다. 그렇게 하는 데 도움이 되는 모든 것이 비즈니스 확장에 도움이 될 것입니다. 하지만 결국에는 매우 개인적이고 사람 중심적인 비즈니스라고 생각합니다.

레이 : 그리고 산업 수준에서 더 많은 것을 살펴보면 상위 XNUMX개 또는 XNUMX개의 수직 산업이 무엇이라고 말하겠습니까? 우리 모두가 그 여정에 있으며 모두 개선해야 하지만 잘 해내고 있습니까? 아니면 더 비옥합니까? 아니면 작업하기 가장 쉬운가요? 문화적으로나 설계상 SAL과 잘 작동하도록 설정되어 있기 때문에 훨씬 더 유동적입니다. 수년간의 정보에서 전문적인 의견으로 볼 때 상위 XNUMX개 시장이 어디에 있다고 생각하십니까?

존: 그래서 내 문제는 이번 분기의 최고가 다음 분기의 다음 최고와 다를 것이라는 점입니다. 정말 변하기 때문입니다. 아시다시피 그것은 귀하와 관련된 사람들에 더 의존하고 있으며 우리는 비즈니스 내에서 챔피언과 참여하고 있으며 비즈니스 내에서 기술 및 정치적 영향력은 어떤 분야보다 더 중요합니다. 따라서 food and bev는 매우 혁신적입니다. 아시다시피 그것은 외부 요인에 의해 추진되고 있습니다. 식물 기반 기회, 법률, 지속 가능성이 절대적으로 모든 것에 영향을 미치고 있습니다. 제 말은, 제가 50~XNUMX년 전으로 돌아간다면, 누군가가 아, 그리고 그것은 지속 가능해야 한다는 일종의 검색을 가끔 할 것입니다. 좋아요. 그래, 좋아, 좋아. 이제 우리는 모든 검색에 심각한 지속 가능성 요소가 있다고 말하고 싶습니다. 전부는 아니지만 아마도 XNUMX% 정도가 지속 가능성에 초점을 맞추고 있습니다. 그래서 우리는 바이오 기반 제품, 저탄소 제품, 물류 감소를 찾고 있습니다. 우리는 지속 가능성 산업을 지원할 모든 요소를 ​​찾고 있습니다. 그래서 그것은 하나입니다.

지속 가능성과 같은 또 다른 문제는 디지털화입니다. 그래서 회사가 누구인지는 밝히지 않겠습니다. 하지만 XNUMX년 전, 아마도 그보다 조금 덜했을 겁니다. 저는 대기업에 갔고 혁신 책임자가 제게 말했습니다. John, 우리는 디지털로 전환해야 하고 디지털 측면에서 무언가를 해야 합니다. 나는 말했다. 그게 무슨 뜻 이니? 그리고 어리둥절한 표정이 돌아왔고 그 사람은 "잘 모르겠어, 정말"이라고 말했습니다. 하지만 디지털로 전환해야 합니다.

레이 : 너무 느슨한?

존: 네, 물론입니다. 그리고 그것은 아마도 당신이 얻을 수 있는 만큼 느슨할 것입니다. 하지만 그 당시에는 아무도 그 공간을 제대로 이해하지 못했기 때문에 지금은 꽤 많이 움직였습니다. 그리고 우리는 디지털 인식을 찾고 있고, 디지털 참여를 찾고 있으며, 화장품 부문과 FMCG의 뷰티 부문, 의료 기기 부문에서 찾고 있습니다. 따라서 디지털화는 모든 부문에 걸친 주제입니다. 그리고 그것은 정말 흥미로운 것입니다. 그래서 섹터를 말씀드리기는 어렵지만 그런 테마들이 더 가치가 있지 않을까 생각합니다.

레이 : 흥미롭게도 각 분기마다 다양한 산업이 혼합되어 있습니다. 그래서 사람 수준에서 일할 때 스카우트 트렌드, 스카우트 기술 등 개인과 함께 일하고 있습니까? 단일팀인가요? 아니면 규모가 크고 여러 그룹입니까?

존: 우리 회사 내에서? 아니면 클라이언트 내부에 있었습니까?

레이 : 예, 클라이언트 내에서. 개인 후원인가요? 아니면 여러 팀인가요? 큰 팀? 내부적으로는 어떤 모습인가요?

존: 그래서 그것은 정말로 클라이언트에 달려 있습니다. '몇 가지 예를 들겠습니다. 우리는 미국에 기반을 둔 대규모 윤활유 사업체와 협력하고 있으며 그들은 바이오 기반 윤활유와 그리스를 찾고 있습니다. 그 기업의 CEO는 10년 또는 XNUMX년 전에, 꽤 오래 전에 일을 했습니다. 그는 미국에서 그 사업의 새로운 CEO입니다. 그리고 그는 우리에게 돌아왔습니다. 그리고 그는 그 사업에서 문화적 변화를 주도하고 있습니다. 그리고 혁신을 핸들로 사용하여 그 기계를 크랭킹합니다. 그래서 그는 우리가 그를 위해 수행하고 있는 기술 스카우팅 전체에서 왼쪽, 오른쪽 및 중앙에 있으며 이를 사용하여 동료들에게 사용 가능한 것, 그들이 할 수 있는 것, 다음 단계가 무엇인지 설명하는 데 사용합니다. 그래서 그는 매우 집중하고 있습니다. 우리가 일하고 있는 다른 회사, 즉 대규모 다국적 기업을 예로 들면 그들은 이전에 비즈니스에 있었던 신제품 개발 팀에서 나온 비즈니스 내에서 자체 개방형 혁신 팀을 개발했습니다. 그 중에서 특성을 추출하여 오픈 이노베이션 팀에 투입합니다. 그래서 그들은 이제 더 넓은 비즈니스에서 도전을 얻고, 그러한 도전을 명확히 하고, 그들 자신을 찾기 위해 노력하고 있습니다. 그러나 그들은 또한 우리를 사용함으로써 그들의 기밀이 보호된다는 것을 알고 있습니다. 그리고 우리는 사람들과 이야기할 때 사람들이 우리에게 훨씬 더 많은 정보를 줄 질문을 할 수 있는 방법이 있다는 것을 알게 되었습니다. 그래서 우리는 그들이 하는 것보다 더 많은 정보를 알아냅니다.

회사는 그들이 진정으로 관심을 갖고 있는 기술에 대한 토론에 훨씬 더 개방적입니다. 하지만 그들과 대화하는 것이 대기업이라면 그들은 좀 더 조용해지는 경향이 있습니다. 따라서 우리는 여전히 그 고객을 위해 일하고 있지만 대기업의 요구 사항을 수집하는 일종의 중개자 개방형 혁신 팀이 있습니다. 어떤면에서 장단점이 있습니다. 따라서 좋은 점은 그들이 개방형 혁신을 이해하고 스카우트를 이해하고 더 넓은 그룹에서 이러한 문제를 끌어내고 있다는 것입니다. 제가 말했듯이 그것은 가장 어려운 일 중 하나입니다. 단점은 그들이 우리에게 보고할 때 문제 소유자가 보고하는 것이 아니라 중간에 있는 누군가가 보고한다는 것입니다. 그래서 일부 열정, 일부 문제, 일부 미묘함을 놓치고 있으며 우리는 이를 통해 싸워야 합니다. 분명한 방법은 주제 전문가, 회사의 기술 전문가를 대화에, 회의실로 끌어들이는 것입니다. 우리는 그렇게 합니다. 그래서 그것은 매우 다릅니다. 그들 중 일부는 개인 챔피언입니다. 그들 중 일부는 팀입니다.

레이 : 그리고 당신이 언급했을 때 SME는 때때로 무대 뒤입니다. 의도적으로 설계된 것입니까? 아니면 꽤 내성적입니까?

존: 그게 고정관념이잖아요, 그렇죠? 하지만 솔직히 말해서 참지 않습니다. 모든 분야에서 이야기하는 중소기업을 생각할 수 있습니다. 그리고 잘못 나오는 단어가 열정인 것 같아요. 그들은 전문가입니다. 그리고 그들은 약간 깜박일 수 있습니다. 그러나 그것이 우리가 들어오는 곳입니다. 우리는 그들이 그 눈가리개를 벗고 그들이 일반적으로 좋아하지 않을 것들을 볼 수 있도록 도울 수 있습니다. 그리고 그들 중 좋은 사람들은 그것을 포용하고 주제 전문가로부터 배우기를 원할 것입니다. 왜냐하면 그들은 배우기를 원하고 지식이 있기를 원하기 때문입니다. 그래서 우리는 그들에게 흥미로운 것을 가져올 수 있습니다. 그것이 우리가 그들을 참여시키는 방법입니다. 그래서 뒷방, 괴상한 사람은 과거의 일이라고 생각합니다. 그런 고정관념은 사라진지 오래입니다.

레이 : 그리고 당신이 종단 간 프로세스를 언급했을 때 제가 잊은 한 가지 점은 고객이 갈지 안 갈지 결정할 수 있도록 고객 앞에서 두 페이지짜리 페이지를 얻길 바랍니다. 그 과정은 일반적으로 얼마나 걸립니까?

존: 그래서 저는 우리가 하는 일은 그 프로세스가 시작되기까지 10~XNUMX주가 걸린다고 말했습니다. 그래서 우리는 보통 XNUMX~XNUMX주 안에 고객의 책상에 첫 번째 XNUMX페이저를 놓을 것입니다. 지금은 시간이 조금 더 걸릴 수 있지만 이미 지식 기반에 있는 것을 며칠 안에 책상 위에 놓을 수 있습니다. 그러나 일반적으로 XNUMX-XNUMX주가 첫 번째입니다. 그런 다음 우리는 매주 또 다른 하나를 배치할 것으로 예상할 것입니다. 따라서 XNUMX개월 내에 찾고 있는 내용에 따라 매우 잘 필터링된 XNUMX개의 잠재적인 기회/솔루션을 얻게 됩니다.

레이 : 일단 그 흐름이 진행되고, 그 속도를 구축하고, 처음 두 페이지가 그 램프 시간을 차지하는 것처럼 보이는 곳에서 병렬로 실행되는 항목이 있으므로 실행 속도를 더 높일 수 있습니다. 10~XNUMX개월 동안 XNUMX개를 발표했다고 가정하면 어떤 형태의 전환으로 이어지는 비율은 얼마입니까? 그러면 클라이언트가 "음, 방아쇠를 당기자"라고 말합니다. 의미 있는 것을 찾았나요? 뭔가 해보자. 당신의 세상에서 그것은 일반적으로 어떤 모습입니까?

존: 그래서 제 사업의 단점 중 하나는 제가 최종 결정을 통제할 수 없다는 것입니다. 그것은 항상 잠 못 이루는 밤의 문제였습니다. 기업이 이것을 결정하게 하려면 어떻게 해야 합니까? 그리고 나는 그것에 영향을 미칠 수 없습니다. 아이디어가 있으시면 듣고 싶습니다!

그래서 우리는 우리가 보내는 기회의 범람에 대해 말하는 더 가까운 KPI를 가지고 있습니다. 우리는 고객이 그들 중 1분의 10을 물리적으로 만나는 것처럼(요즘 세상이 무엇을 의미하든) 보고 싶어할 것이라고 기대합니다. 따라서 고객의 요구 사항에 기반한 추가 질문을 수행한 후 XNUMX명 중 XNUMX명은 고객이 "예, 그 사람들을 만나야 한다고 생각합니다. 그런 다음 CDA를 설정합니다. 따라서 우리가 제시하고 기억하는 것의 XNUMX/XNUMX은 우리가 아마 볼 수 있는 것의 XNUMX/XNUMX만 제시하고 다음 단계로 넘어갈 기회를 얻습니다. 다음 단계가 무엇인지 묻지 마세요. 몇 년 동안은 환상적일 수 있기 때문입니다. 그리고 몇 년 동안 정말 건조할 수 있습니다.

레이 : 네, 말이 됩니다. 그리고 넓은 차원에서 그 도전은 스카우트에 관한 것입니다. BCG McKinsey와 같은 곳에서 많은 설문 조사 데이터를 소비했습니다. 다시 한 번 혁신 리더에 대해 언급했는데, 저는 그들의 작업이 정말 즐겁고 특히 혁신 리더가 2018년 또는 2019년에 몇 가지 더 많은 도전에 대해 이야기한 작품을 한 것 같습니다. 첫 번째는 비즈니스와의 연결성, 두 번째는 추적하거나 스카우트할 영역 식별, 세 번째는 시간입니다. 그것이 공정한 상위 XNUMX개라고 말하겠습니까, 아니면 시장에서 더 미묘한 무언가를 보십니까?

존: 그렇다면 기업 팀이 겪고 있는 문제가 맞습니까?

레이 : 예, 스카우트한 다음 이동하여 공을 굴립니다.

존: 네, 흥미로운 것입니다. 많은 고객이 스스로 탐색할 시간이나 자원 또는 전문 지식이 없는 미래 영역을 탐색하기 위해 우리를 사용하고 있다고 생각합니다. 그리고 저는 그것이 우리 시간을 정말 잘 활용하는 것이라고 생각합니다. 따라서 클라이언트는 분기별 수치에 집중합니다. 그러나 그들은 우리가 이것을 녹색으로 해야 한다고 말하거나 이것을 활성화해야 하거나 이것으로 부형제를 만들어야 한다고 말할 수 있습니다. 그러나 그들은 그렇지 않습니다. 그것은 아이디어입니다. 그래서 그들은 우리에게 올 수 있습니다. 그리고 우리는 아마도 먼저 조경을 할 것입니다. 누가, 또 누가 이 분야에서 부형제를 하고 있습니까? 알다시피, 이점은 무엇입니까? 그리고 그 환경에서 비용 이점은 무엇입니까? 어디에서 운영되고 있습니까? 그들은 대기업입니까, 중소기업입니까? 해당 영역에서 인수 기회가 있습니까? 따라서 풍경으로 시작하면 클라이언트가 갈 수 있습니다. 좋아, 예, 꽤 흥미로워 보이거나 아니오, 우리는 그것에 가까이 머물 것입니다. 그런 다음 흥미로운 분야에 집중하여 "좋습니다. 이제 해당 분야에서 파트너가 될 수 있는 회사를 찾을 수 있습니까? 그런 다음 일반적인 스카우팅이라고 부르는 작업을 시작합니다. 사람들과 관계를 맺습니다. 그래서 저는 그것이 좋은 사용이라고 생각합니다. 100% 기술 스카우팅에 전념하는 회사에서 기술 스카우트라는 타이틀을 가진 사람을 만난 적이 없는 것 같습니다.

레이 : 거기서 잠시 멈추세요. 그래서 우리는 그 직책을 풍부하게 봅니다. 그게 그들의 직함이라고 말하는 건가요, 아마도 LinkedIn, 명함, 디지털 명함이 이 세상에서요? 하지만 파헤쳐 보면 업무의 40%일 수 있으며 다른 활동과 다른 KPI도 수행하고 있습니까?

존: 예, 그들은 종종 기둥과 기둥으로 끌려 가고 있습니다. 그들은 그 역할을 맡는 경향이 있습니다. 왜냐하면 그들은 참여하고 초기 평가를 할 수 있는 마음과 성격을 가지고 있기 때문입니다. 그러나 그러한 자질이 필요합니다. 그래서 그들은 다른 책임을 지는 경향이 있습니다.

그래서 제 생각에는 우리와 같은 외부 기관을 사용하고 고객이 알고 있는 다른 사람들은 해당 문제, 잠재적 기회, 해당 환경에 100% 집중하는 시간을 갖게 됩니다. 일정 기간 내 결과? 그리고 나는 그것이 아마도 한 가지라고 생각합니다. 따라서 자원은 하나입니다. 연결성 - 연결성에 대한 보고서에 무엇이 있었는지 설명해 주시겠습니까?

레이 : 네, 그게 50순위였습니다. 더 넓은 조직과의 연결성인 것 같습니다. 예를 들어 우리 시간의 20,000%를 기술, 스카우팅, 조직의 나머지 부분에 연결 조직을 제공하는 데 사용하는 후원을 받은 선구자를 상상해 보세요. 마음과 마음을 얻고 사람들이 일상 업무에서 귀를 기울이게 하는 것입니다. 그게 58순위로 나온 것 같아요. 조사에서는 XNUMX%였다.

나는 그것을 이해할 수 있다. 제 말은, 그게 정치적인 일이잖아요, 그렇죠? 그리고 어렵습니다. 그리고 당신은 누군가에게 영향을 미치고 그들의 사고방식에 영향을 줄 수 있는 관계를 구축한 누군가가 필요합니다. 네, 그게 중요합니다. 하지만 연결성은 조직 외부에서도 다른 방식으로 작동한다고 생각합니다. 직책에 테크 스카우트가 포함되어 있고 100% 테크 스카우트가 아닌 비즈니스의 두세 사람에게 관대하게 말합시다. 그것은 진정한 도전입니다. 그래서 이것은 흥미 롭습니다. 오늘 이 사실을 알고 매우 놀랐습니다. 그들의 직업이 풀타임 기술 스카우팅이 아니라는 사실은 내가 전에는 생각하지도 않았고, 당신이 그를 고용할 때 언급하지도 않았기 때문입니다. . 당신이보고있는 시장에서 변화하고 있습니까? 예, 저는이 일을 풀 타임으로합니다, 존, 이것이 제 역할입니까?

존: 나는 정직한 대답이 무엇인지 모릅니다. 변하고 있는지 모르겠습니다. 그러나 기술 스카우트를 수행하는 사람은 흥미로운 것을 찾은 다음 내부 판매, 비즈니스 사례 준비 및 정치적 소리를 내야 합니다. 그들은 더 이상 기술 스카우팅이 아닙니다. 따라서 그 사람이 대규모 조직 내에서 배치하려고 하는 것은 여러 분야의 여러 역할입니다. 그리고 그것은 도전입니다. 솔직히 우리 같은 회사에서 하는 것보다 큰 조직에서 기술 스카우팅을 하는 것이 더 어렵다는 것이 제 생각입니다.

레이 : 당신이 말하는 동안 저는 LinkedIn에서 직책으로 검색을 실행하는 이 일을 좋아합니다. 저는 미국으로 가서 기술 스카우트, 기술 스카우트를 넣었습니다. 직책의 명명법은 뉘앙스입니다. 수석 프로그램 관리자, 혁신, 수석 제품 관리자, 뇌졸중 혁신. 그래서 나는 당신이 의미하는 바를 이해합니다. 그것은 명확하지 않습니다. 유사 하이브리드로 보입니다. 부분적으로 그들의 직업. 그리고 직업 설명을 보면 그 중 일부는 아주 잘 읽힙니다.

존: 또한 내가 어디에서 왔는지 생각해야 한다고 생각합니다. 나는 우리가 100% 기술 능력에서 오고 있습니다. 그래서 내 견해는 약간 편향되어 있습니다. 그리고 제가 말했듯이 대기업의 기술 스카우트들은 정말 힘든 직업을 가지고 있다고 생각합니다. 그들은 가장 나이가 많은 사람들이 아닌 경향이 있기 때문입니다. 그리고 더 넓은 조직에 영향을 미칠 수 있으려면 정치적 기술적 신뢰성이 필요합니다. 그리고 그것은 어렵습니다.

레이 : 예, 항상 그런 것 같습니다. 사람이 문제입니다. 많은 경우에.

존: 그리고 해결책. 오랫동안 이 사업을 해왔기 때문에 소규모 회사와 오너 경영 기업 간의 전환을 통해 대기업으로 전환하는 데 시간이 걸렸습니다. 그리고 일단 대기업이 결정하면 재미있습니다. 그런 다음 기간이 있었으므로 누가 이것을합니까? 우리는 어떻게 하고, 누가 책임을 져야 합니까? 그리고 우리에게 큰 돌파구는 혁신 이사라는 용어가 시작되었을 때였습니다. 왜냐하면 혁신 이사가 항상 그런 것은 아니지만 혁신 이사가 영향력을 행사하는 지름길이거나 의사 결정권자이기 때문입니다. 하지만 혁신 이사는 혁신에 대한 책임이 있습니다. 물론 그것은 다른 사람들에게도 다른 것을 의미합니다. 하지만 그들이 조직 내에서 우리의 표적이 되는 경향이 있다는 것을 알고 계실 것입니다. 왜냐하면 그들은 충분히 고위직이고 희망적으로는 영향을 미치고 변화를 일으킬 수 있는 충분한 정치적 기술적 신뢰성을 가지고 있기 때문입니다.

레이 : 그리고 우리가 관찰하고 있는 한 가지, John, 이것에 대한 당신의 통찰력도 얻고 싶습니다. 우리는 이것이 약간 더 민주화되고 있는 적절한 추세를 보고 있습니다. 즉, R&D가 내 특정 기술 영역에 대해 말하는 것을 들었을 수 있습니다. 이 재료 프로젝트 내에서 기술 스카우팅에 참여하거나 심지어 소유할 수도 있는 세 사람이 있습니다. 따라서 R&D, 또는 예를 들어 기업 벤처는 남자와 여자가 ​​수표에 서명하고, 신흥 신생 기업에 자본을 배치하고, 우리가 미래에 살 수도 있는 회사의 지분을 차지하는 곳입니다. 따라서 우리는 기술 스카우트를 소유하거나 부분적으로 소유합니다. 그래서 트렌드 스카우트. 그래서, 여러분도 그것을 보셨습니까? 그것이 단지 밖에 앉아 있는 곳입니다. 고전적인 혁신이지만 R&D 또는 기업 벤처 또는 전략에 자리 잡고 있습니까?

존: 물론 회사에 따라 다릅니다. 내 말은, 그들은 모두 좋은 점입니다. 따라서 기업 벤처 측면은 완전히 다른 볼 게임입니다. 신생 기업에 참여하는 데 도전하는 사람들이 있기 때문입니다. 그리고 아시다시피 스타트업 환경에 대해 이야기하면 더 역동적인 것은 없습니다. 수요일에 보았던 환상적으로 보이는 회사가 월요일에는 사라질 수 있습니다. 그리고 주말에 시작된 또 다른 것이 더 좋습니다. 그래서 그것은 매우 역동적인 환경입니다.

기업 벤처 측면은 우리에게 좋은 영역이라고 생각합니다. 우리는 꽤 많은 작업을 해왔습니다. 특히 기업의 기업 벤처 측면에서 조경 측면에서 주로 소규모 팀인 경향이 있어 추가 리소스가 필요하고 경험이 풍부한 리소스를 구하기 어렵기 때문입니다. 그래서 우리는 그 분야에서 상당히 바빴습니다. R&D는 어렵죠? R&D와 개방형 혁신에는 이분법이 있기 때문에 언덕만큼 오래되었다고 말합니다. 여기서 발명되지 않았습니다. 예, R&D 책임자는 다음 제품 범위를 개발하고 다음 문제 그룹을 해결해야 합니다. 그것이 그들의 일입니다. 그것이 존재하는 이유이며 그들의 팀은 그것에 집중하고 있습니다. 그래서 마케팅 이사가 와서 "오, 나는 이 회사에 대해 들었는데, 해결책을 가지고 있는 호주에서는 R&D 이사가 듣지 않으려는 유혹이 있습니다"라고 말할 때. 그래서 제가 좀 논란이 되긴 하겠지만 R&D가 절대적으로 중추적인 역할을 한다고 생각합니다. 그러나 나는 그것이 혁신 역할이라고 생각하지 않습니다. 그리고 R&D 이사가 혁신, 혁신 이사, 마케팅 이사, 신제품 개발 이사, 기업 투자, 팀을 책임지는 것을 들어본 적이 없습니다. R&D가 참여해야 하지만, 내가 사업을 운영하고 있었다면 단기 및 중기 목표에 더 집중했을 텐데도 그들이 더 집중하고 있다고 생각합니다.

레이 : 그리고 구매 측면에 대한 마지막 요점이 하나 더 있습니다. 그래서 더 큰 사람들, 오늘 공유한 내용에서 이것은 흥미롭습니다. 그런 다음 제가 잘못된 경로로 가고 있다면 저를 수정해 주세요. 그러나 귀하는 대부분의 고객이 일반적으로 안전하게 플레이하기를 원하며 공개 여부를 완전히 이해하고 분기 별 목표이며 더 크고 비공개라도 여전히 분기 별 목표라고 말했습니다. 그리고 그러한 환경은 대부분의 회사에서 운영하는 현실입니다. 공정하게 말하면 저는 CEO와 이사회부터 일상 업무를 수행하는 사람들에 이르기까지 모든 것을 이해합니다. 예, 그들은 대부분의 시간에 점진적인 혁신 문제에 대해 작업하고 있는 것 같습니다. 어쩌면 일부 인접 작업일 수도 있습니다. 그러나 그들은 SAL과 같은 조직에 올 것입니다. 그 이유는 점진적인 혁신 과제가 아마도 인접 시장에서 나올 것이기 때문입니다. 아마도 최종 결과는 점진적인 혁신이지만 실제 대답은 산업 측면에서 인접하고 잠재적으로 변혁적일 수 있습니다. 공급 측면에서, 그게 공정한 종류의 포괄적인 진술입니까?

존: 그런 일이 일어날 수 있지만, 그들이 찾고 있는 것이 경쟁자의 선반에 놓여 있고 경쟁자가 더 이상 그것을 사용하지 않고 그것에 관심이 없을 수도 있습니다. 따라서 우리는 그것을 선택하고 그것에 대한 라이센스를 얻을 수 있거나 클라이언트가 라이센스를 얻도록 할 수 있습니다. 그래서, 그것은 변혁적입니까? 잘 모르겠습니다. 다른 부문이 아니라 경쟁 고객의 동일한 부문을 위한 것입니다. 트렌드를 이끌어내기 어렵다고 생각합니다. 개별 기업이 무엇을 찾고 있는지 말하기는 어렵습니다. 해야 한다면 점진적인 개선을 위한 지속적인 추진력이 있다고 말하고 싶습니다. 그것은 말할 필요도 없습니다. 그런 일이 일어나야 합니다. R&D 팀은 아마도 제품 포트폴리오를 알고 있을 것이고 우리는 그것에 대해 작업할 것입니다. 그러나 그것은 외부에서 올 수 있습니다. 그런 다음 범인이 직면하고 있는 문제가 있습니다. 실제 기술적 문제는 그들이 오랜 세월 동안 거기에 있었고 그들은 그것이 거기에 있었다는 것을 알고 있으며 R&D 팀은 그것을 해결하려고 노력했지만 해결할 수 없었습니다. 그것. 그래서 그것은 외부에서 올 수 있고 확실히 그것은 다른 부문에서 올 수 있는 때입니다. 솔루션은 다른 부문이나 신흥 부문에서 나올 수 있습니다. 그러면 기업이 해결해야 하는 모든 디지털화, 지속 가능성, 기회, 문제, 과제를 갖게 됩니다. 저번에 고객과 토론을 했고 지속가능성이 법률과 규정에 의해 추진되는지 아니면 소비자에 의해 추진되는지에 대해 토론했습니다. 우리는 서로 다른 견해를 가지고 있었지만 추진되고 있고 열심히 추진되고 있습니다. 따라서 모든 기업이 찾고 있는 것은 이제 전체 포트폴리오와 지속 가능성 관점에서 제조 관행을 다루는 것입니다. 그리고 앞으로 XNUMX년 동안 계속할 수 있을 만큼 충분합니다. 따라서 다양한 영역에서 다양한 도전 과제가 발생합니다. 그리고 저는 그러한 추세가 지금 어디에서 오는지 말할 만큼 충분히 큰 두뇌를 가지고 있지 않습니다.

레이 : 좋아요, 글쎄요, 이제 우리가 구매자 측면의 포장을 풀었던 것 같습니다. 우리가 다루고자 하는 두 가지 마지막 영역은 공급 측면에 더 가깝습니다. 따라서 기술 이전, 중소기업, 중간 규모 기업의 세계는 현재 시장에 풍부한 자본이 있다는 것이 흥미롭습니다. 따라서 초기 단계의 혁신적인 재료 회사가 될 수 있습니다. 예를 들어 여기 PatSnap에서 놀라운 일을 하는 많은 사람들이 있습니다. 기본적으로 자본이 풍부하기 때문에 기본적으로 혼자 갈 수 있습니다. 그래서 공급 측면에서 문제가 발생하는 것을 보고 계십니까? 최고 수준의 남성과 여성 중 일부가 "들어봐, 우리는 경쟁 중이야. 우리는 그들의 점심을 먹을거야." 그래서 우리는 이 시장에서 파괴적인 힘이 되기를 원하기 때문에 라이선싱이나 우리 기술의 일부를 잘라내는 데 별로 관심이 없습니다. 그래서, 당신은 그것의 출현이나 그것이 공급 측면에 영향을 미치고 있습니까?

존: 아니, 전혀. 내 말은, 그것은 순환적입니다. 그렇지 않습니까, 자본이 싸고, 비싸고, 풍부하고, 그렇지 않고, 그것이 일어나는 주기입니다. 매 XNUMX년, XNUMX년, 몇 년이든 상관없이 혁신의 부족은 없습니다. .

상업화되기 시작한 똑똑한 아이디어가 부족하지 않습니다. 그런 일이 대학에서 일어나든 기술 연구소에서 일어나든, 그것이 학문적 환경 외부에서 시작된 스타트업에서 일어나든, 내부에서 일어나든 간에, 그것을 끌어내려는 자체적인 문제가 있습니다. SME 환경에서 나오는 풍부한 기술, 혁신 및 제조 관행이 있습니다. 전 세계적으로 아시아, 미국, 유럽 기업의 SME 분포는 매우 다르며 서로 다른 문제를 해결하고 솔루션도 다릅니다. 따라서 유럽에서는 까다로운 문제일 수 있지만 일본의 SME 환경에서 이에 대한 해결책을 찾을 수 있으므로 SME 환경 내에서 혁신이 부족하지 않습니다. 잔인하게 정직하게 말하면 혁신 부족은 대기업에 있다고 생각합니다. 그리고 그렇게 되어 기쁩니다. 대기업은 혁신을 찾고 있는 동안 혁신을 직접 제공하려고 노력하지만 더 나은 기업은 외부에서 혁신을 채택하고, 변경하고, 획득하고, 적응할 수 있는 곳을 찾고 있기 때문입니다. 상황에 따라 그들은 큰 시장에 접근할 수 있고 자본에 접근할 수 있으며 기업 세계 내에서 기능과 이점의 혁신이 진행되는 한 군비 경쟁이 있습니다. 따라서 그들은 계속 움직여야 하고 계속해서 혁신해야 합니다. 그리고 그들은 그렇게 하기 위해 다른 사람들에게 의존해야 합니다.

레이 : 그리고 마지막 영역 하나가 저를 미치게 만듭니다. 그리고 프로세스가 얼마나 수동적인지에 대해서도 확신합니다. 그러나 우리는 그 측면에서 몇 가지 흥미로운 혁신을 보고 있으며 아마도 다른 날에 대해 이야기할 수 있을 것입니다. 라이센스 단계의 실행입니다. 따라서 현재 수행되는 방식을 보면 분명히 많은 인적 자본이 필요합니다. 많은 변호사, 그 많은 작업이 단순한 라이센스 계약으로 끝납니다. 따라서 양측 모두 테이블에 칩을 남겨두고 고유성이 없으며 사물을 쪼개고 깎을 수있는 비즈니스 모델이있는 경우 이러한 유형의 더 스마트 한 모델을 사용하는만큼 비용을 지불하면 양쪽 모두에게 더 좋습니다. 그래서 저는 많은 변호사가 중간에 있는 인간 대 인간의 구식 방식이 아니라 기술을 통해 일이 이루어지는 라이선스 측면에서 잠재적인 혁신을 사용하고 있습니다. 지루하고 단조롭고 단순한 라이선스 계약.

존: 나는 변호사 사무실에 가서 종이 더미를 보고 변호사가 두 개의 매우 큰 종이 더미 위에 엿보는 것을 보는 비전을 가지고 있습니다. 하나는 보통 다른 것보다 훨씬 큽니다. 디킨스인 것 같아요. 그리고 나는 그것이 변하고 있다고 생각하지 않습니다. 우리의 관점에서 말씀드리자면, 우리는 매우 큰 기업들과 함께 일하기 때문에 그들만의 법무 부서가 있기 때문에 라이센싱 세부 사항에 실제로 관여하지 않습니다. 솔직히 말해서 저는 그것에 대해 기쁘게 생각합니다. 왜냐하면 당신이 방금 설명했듯이 병목 현상이고 당신은 최고의 기술, 최고의 거래를 할 수 있습니다. .

내 배경은 라이센스였습니다. 그래서 초창기에는 미국과 일본과 아시아의 도금 시설에 기술을 라이선싱했습니다. 그리고 그때는 힘든 일이었는데, XNUMX인 XNUMX역일 때도 피닉스에 있는 맘앤팝샵 사장님과 이야기를 나누다가 테이블에 앉았는데, 아직도 시간이 오래 걸린다. 나는 그것을 보지 못한다. 나는 그것이 더 빨라지는 것을 보지 못합니다. 내 개인적인 경험으로 볼 때, 나는 두 손가락을 꼬고 여기 앉아 있고, 그럴 것이고, 어쩌면 백그라운드에서 일어날 수도 있고, 내가 관여하는 영역이 아니기 때문에 그것에 대해 잘 알지 못합니다. . 하지만 혁신을 위한 무르익은 시기죠?

레이 : 그래, 미친 것 같으니까. 팀이 고객에게 의미 있는 기회를 소싱하는 측면에서 이 모든 환상적인 작업을 규모에 맞게 수행하도록 했기 때문에 고객은 이를 파헤치고 실행하는 데 시간과 비용을 소비합니까? 라이센스의 실행 단계에서 얼마나 많은 가치가 손실될 수 있는지는 충격적입니다. 왜냐하면 양측 모두 테이블에 칩을 남겨두고 있는 역동적인 방식이나 사려 깊은 방식으로 수행되지 않았기 때문입니다. 시중에서 흔히 볼 수 있는 일인가요?

존: 내가 말했듯이, 나는 그 거래의 실용성에 그다지 관여하지 않습니다. 하지만 분명히 저는 거래가 성사되는 것을 보고 싶기 때문에 영향을 미칠 것입니다. 이제 대부분의 기업은 라이센스를 원하지 않고 인수를 원한다고 말하고 싶습니다. 그래서 라이선스를 고려하겠지만 대부분 취득을 원한다. 이제 신생 기업이나 중소기업에 대해 이야기하고 있다면 그것이 잠재력이며 가능합니다. 라이센스가 포함된 합작 투자, 중간 회의 기간과 같은 종류의 두 당사자가 함께 모여 다른 껍질 아래에서 함께 작업하는 경우가 종종 있습니다. 그러나 일반적으로 기업은 인수입니다. 즉, 라이센스에 관여할 때 보증 및 보장 문제에 관여하지 않는다는 의미입니다. 대부분의 기업은 인수를 원하고 법무 부서에서 해당 기술을 법적 요구 사항에 적용할 수 있다고 생각합니다.

레이 : 멋진. 글쎄요, 우리는 아마도 몇 시간 동안 이야기할 수 있을 것입니다 존, 오늘은 당신의 세계와 모든 다른 관점에 대해 배우는 흥미로운 대화였습니다. XNUMX부로 다시 돌아올 수 있기를 바랍니다. 교환 정말 즐거웠고 멋진 주말 보내세요.

존: 레이. 즐거웠고 당신과 대화하는 시간이 정말 즐거웠습니다. 네, 화창한 주말 보내시기 바랍니다.

레이 : 훌륭하고 훌륭합니다.